環(huán)亞集團(tuán)公司成立于 1993 年，是中國(guó)成立最早、規(guī)模最大的醫(yī)院建設(shè)、運(yùn)維集成服務(wù)商。 集團(tuán)有在職員工 1200 人左右，擁有 8 個(gè)子公司，分別承擔(dān)醫(yī)院設(shè)計(jì)、裝飾工程、醫(yī)療工程、醫(yī)院器械與設(shè)備、智能化與信息化、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等功能，是一家很典型的EPCO模式應(yīng)用的集團(tuán)公司。服務(wù)醫(yī)院總數(shù)超過 1500 家。
近年來(lái)，隨著國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)的不斷投入，為其服務(wù)的建筑施工和公共空間工程企業(yè)也取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。特別的以公裝業(yè)務(wù)為主的裝飾公司，經(jīng)營(yíng)模式多樣化，對(duì)于工程企業(yè)來(lái)說(shuō), 現(xiàn)狀是項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部地理分布較散。隨著市場(chǎng)的充分發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，工程項(xiàng)目招標(biāo)日益規(guī)范化，項(xiàng)目的利潤(rùn)逐步壓縮，風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大。
同時(shí)隨著環(huán)亞集團(tuán)業(yè)務(wù)模式不斷完善，業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，該集團(tuán)也在積極準(zhǔn)備和加快上市步伐。但由于該集團(tuán)前幾年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，側(cè)重于EPCO模式的業(yè)務(wù)磨合和場(chǎng)景應(yīng)用，輕視了財(cái)務(wù)規(guī)范工作，財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致在上市規(guī)范過程中也發(fā)現(xiàn)了較多的財(cái)務(wù)規(guī)范問題。
九大難點(diǎn)背后，EPCO企業(yè)管理急需財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型
EPCO企業(yè)管理面臨以下難點(diǎn)：
-項(xiàng)目管控機(jī)制分權(quán)過度導(dǎo)致利潤(rùn)重心下移
-過分依賴掛靠承包導(dǎo)致總部沒有打造核心能力
-管控體系缺位致使項(xiàng)目管控和監(jiān)督失調(diào)
-組織結(jié)構(gòu)老化引起管理效率難以發(fā)揮作用
-施工企業(yè)專業(yè)人才流失導(dǎo)致企業(yè)利益受損
-一般辦公系統(tǒng)不能滿足多業(yè)務(wù)管理模式需要
-各種管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立無(wú)法達(dá)到管理目的
-管理系統(tǒng)無(wú)法匹配業(yè)務(wù)需求的快速變化
-系統(tǒng)易用性差，操作過于復(fù)雜難以推廣
財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型案例實(shí)踐過程和思路：
針對(duì)EPCO模式企業(yè)的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，蔡志軍經(jīng)過深度調(diào)研，提出業(yè)財(cái)融合總體解決方案將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)深度融合為一體，通過信息化手段將業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門緊密連接和深度融合，減少各部門之間信息不對(duì)稱問題，創(chuàng)造良好的業(yè)財(cái)融合企業(yè)生態(tài)環(huán)境。
針對(duì)EPCO企業(yè)，轉(zhuǎn)型后總體信息化管理體系如下：
1、建立日常行政、人事管理規(guī)范體系：梳理并優(yōu)化企業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)全球電子辦公，提高文件審批效率。
2、經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范運(yùn)作體系：通過投標(biāo)管理系統(tǒng)，優(yōu)化投標(biāo)流程，人員證件合理匹配、規(guī)范投標(biāo)過程，領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)的掌握項(xiàng)目的投標(biāo)過程，有效的控制投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目中標(biāo)率，提升公司業(yè)績(jī)。
3、施工管理規(guī)范運(yùn)作體系：建立施工監(jiān)管體系通過巡檢登記及提醒、質(zhì)量檢查、安全檢查、施工周報(bào)、施工月報(bào)、整改登記及回復(fù)、投訴登記及回復(fù)，有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
4、財(cái)務(wù)監(jiān)管體系：以企業(yè)管理的資金量化為手段，對(duì)集團(tuán)異地項(xiàng)目、不同類型項(xiàng)目、異地分子公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，通過合理的資金/成本計(jì)劃，提高資金使用率，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)決策者對(duì)項(xiàng)目單位成本的控制能力。
5、領(lǐng)導(dǎo)決策支持體系：決策支持為高層領(lǐng)導(dǎo)以圖表的形式形象標(biāo)示了企業(yè)的全局各項(xiàng)指標(biāo)及實(shí)際執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)指標(biāo)的逐層細(xì)化、深化分析，對(duì)于超過指標(biāo)警戒值的數(shù)據(jù)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)報(bào)警和關(guān)鍵數(shù)據(jù)的挖掘分析，提高公司決策能力，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
EPCO模式企業(yè)業(yè)財(cái)融合信息化建設(shè)難點(diǎn)主要有：
? 缺乏完善、共享的業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)平臺(tái)
傳統(tǒng)的 EPCO 模式的企業(yè)大多數(shù)是通過預(yù)控部門來(lái)控制施工的預(yù)算，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的物料領(lǐng)用和勞務(wù)核量無(wú)法實(shí)時(shí)傳遞到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門的項(xiàng)目回款和成本費(fèi)用支出沒完全歸集到對(duì)應(yīng)項(xiàng)目中，各業(yè)務(wù)部門都有自己的管理系統(tǒng)且各自獨(dú)立并與財(cái)務(wù)部門系統(tǒng)脫節(jié)等，實(shí)際上還是缺乏數(shù)據(jù)的共享和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)使用，也不能體現(xiàn)出業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)的事前預(yù)算、事中管理、事后分析的精髓，從而不能體現(xiàn)出 EPCO 模式下的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范、施工規(guī)范運(yùn)作、財(cái)務(wù)監(jiān)督分析、領(lǐng)導(dǎo)正確決策等目標(biāo)。
同時(shí)企業(yè)多套信息系統(tǒng)銜接不暢，形成數(shù)據(jù)孤島，無(wú)法共享從業(yè)務(wù)上來(lái)講，EPCO 模式下項(xiàng)目異地管理是常態(tài)，同時(shí)子模塊、開工項(xiàng)目眾多，且處于不同階段，傳統(tǒng)信息化軟件無(wú)法全面了解、掌控各個(gè)項(xiàng)目的情況（進(jìn)度、資金等）；各事業(yè)部為了自身管理需求，大多會(huì)同時(shí)存在多套管理系統(tǒng)，沒有整體的詳細(xì)設(shè)計(jì)，存在系統(tǒng)不兼容、數(shù)據(jù)共享障礙、維護(hù)復(fù)雜等頑癥，增加了平時(shí)系統(tǒng)維護(hù)成本，耗費(fèi)了大量的人力物力；數(shù)據(jù)孤島和信息孤島主要是由于目前各部門各環(huán)節(jié)存在多套信息系統(tǒng)造成，也使得業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)連接和分享，更談不上數(shù)據(jù)的一致性、完整性和智能化銜接等需求的實(shí)現(xiàn)，也就無(wú)法形成一個(gè)閉環(huán)的信息系統(tǒng)，無(wú)法及時(shí)快速形成準(zhǔn)確的報(bào)表。業(yè)財(cái)融合背景下的信息系統(tǒng)建設(shè)其實(shí)就是要打破各部門信息不銜接、不統(tǒng)一、不共享等關(guān)鍵難點(diǎn)，減少直至消除數(shù)據(jù)孤島和信息孤島。
? 各相關(guān)部門人員參與積極性較低、基層員工素質(zhì)低，認(rèn)知不足，缺乏既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的人才。
業(yè)財(cái)融合順利實(shí)施和完美應(yīng)用需要業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門全體員工積極參與和完善。對(duì)于業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，需要改變?cè)械墓ぷ髁?xí)慣，增加原有的工作量，更重要的是業(yè)務(wù)部門的工作實(shí)時(shí)受到監(jiān)督和管控，使得業(yè)務(wù)部門人員對(duì)業(yè)財(cái)融合有一定的抵觸情緒，即便是業(yè)務(wù)部門人員參與到業(yè)財(cái)融合體系中也是被動(dòng)接受的，對(duì)參與業(yè)財(cái)融合體系的后期完善沒有太高的積極性。對(duì)于財(cái)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，需要各財(cái)務(wù)人員經(jīng)常根據(jù)業(yè)財(cái)融合體系的要求提升自身的專業(yè)能力和管理水平，需要原有從事登記、核算、報(bào)稅等基礎(chǔ)工作的財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析和項(xiàng)目管理能力，需要財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程的熟悉，提升從業(yè)財(cái)融合的角度處理事務(wù)的能力，以上的高標(biāo)準(zhǔn)要求導(dǎo)致原有財(cái)務(wù)人員的工作量增加、工作壓力加大，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門員工對(duì)參與業(yè)財(cái)融合體系的實(shí)施和完善的積極性降低。
基層員工素質(zhì)低，認(rèn)知不足，信息化人才缺乏信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)主要來(lái)自基層，來(lái)自各業(yè)務(wù)部門，EPCO 模式下會(huì)使用大量的勞務(wù)外包工作為勞動(dòng)力，該群體普遍文化程度低、對(duì)于新事物接受慢。即使部分項(xiàng)目管理人員有一定的文化水平，但也會(huì)存在信息化軟件操作水平較低的情形?；鶎訂T工由于認(rèn)知的局限性，對(duì)于信息系統(tǒng)戰(zhàn)略上認(rèn)知不夠，使用信息系統(tǒng)的意愿不強(qiáng)，主動(dòng)性較差。同時(shí) EPCO 模式的企業(yè)普遍信息化人才缺乏，特別是缺乏既懂信息化技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的人才，往往只懂技術(shù)不懂業(yè)務(wù)，或者只懂業(yè)務(wù)不懂技術(shù)，且水平一般。人才的缺乏導(dǎo)致后對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)的初期、過程、結(jié)果等環(huán)節(jié)的溝通效率較低、溝通結(jié)果差異較大，信息系統(tǒng)建設(shè)的全過程是需要既要懂業(yè)務(wù)知識(shí)又要懂信息化技術(shù)的復(fù)合型人才全程參與的過程，這樣才能確保信息系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)和完成。
? 信息系統(tǒng)建設(shè)預(yù)算不足，普遍超支
“兵馬未動(dòng)、糧草先行”，在規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)預(yù)算時(shí)，一是普遍存在設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)估不足，沒有詳細(xì)規(guī)劃基礎(chǔ)單元費(fèi)用預(yù)算，這是導(dǎo)致后期信息系統(tǒng)建設(shè)超支的主要原因之一；二是缺少了預(yù)算經(jīng)費(fèi)的支持，信息系統(tǒng)建設(shè)頂層設(shè)計(jì)就難以順利推進(jìn)，進(jìn)而由于頂層設(shè)計(jì)不到位會(huì)帶來(lái)的一系列負(fù)面問題；三是對(duì)于項(xiàng)目難度預(yù)估不足、企業(yè)內(nèi)部配合度差等原因，信息化實(shí)施超期，超支嚴(yán)重。在信息管理軟件實(shí)施過程中，首先需要對(duì)硬件的升級(jí)投入和購(gòu)買軟件投入有一定的預(yù)算，由于該投入金額較大，且后續(xù)還有維護(hù)和升級(jí)的成本支出，很多企業(yè)考慮到資金、技術(shù)、運(yùn)維等新增支出的問題會(huì)減少或者降低配置投入，導(dǎo)致兩者的矛盾無(wú)法解決從而影響信息化的建設(shè)的效率。 同時(shí)由于信息系統(tǒng)建設(shè)涉及到企業(yè)方方面面，由于種種原因，實(shí)施拖沓，溝通成本高企，推進(jìn)緩慢，成本超支。
痛點(diǎn)迎刃而解，管理效能大大提升
在蔡志軍看來(lái)，針對(duì)EPCO企業(yè)業(yè)財(cái)融合信息化建設(shè)的痛點(diǎn)，應(yīng)以下幾個(gè)方面入手解決：
首先，站在戰(zhàn)略高度重視信息系統(tǒng)建設(shè)，做好頂層設(shè)計(jì)。企業(yè)高層管理者要站在戰(zhàn)略高度，整體把控，重視企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)。在頂層設(shè)計(jì)階段，充分明確管理需求，有針對(duì)做好頂層設(shè)計(jì)、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置。信息系統(tǒng)建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)方案一般從兩個(gè)層面重點(diǎn)解決四個(gè)方面的問題，也就是要考慮信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的管理體制如何、是否有明確的需求、如何共享數(shù)據(jù)資源、如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。兩個(gè)層面一般就是管理制度層面和技術(shù)實(shí)施層面，管理制度層面主要是通過設(shè)計(jì)制度、確定流程、保持高效溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制、減少各類溝通障礙，保證信息系統(tǒng)建設(shè)順利推進(jìn)；技術(shù)實(shí)施層面主要是要綜合考慮信息系統(tǒng)建設(shè)中所需要的硬件設(shè)施、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)資源能夠形成一體，確保信息系統(tǒng)建設(shè)順暢運(yùn)行和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，避免重復(fù)投入或估計(jì)不足。
第二，選擇功能強(qiáng)大專業(yè)信息管理軟件，解決多套系統(tǒng)，信息孤島。市場(chǎng)上信息管理軟件眾多，選擇成了障礙，基于 EPCO 模式的行業(yè)特點(diǎn)，在選擇信息管理軟件時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇行業(yè)軟件，專業(yè)的行業(yè)軟件更貼合企業(yè)核心業(yè)務(wù)操作流程，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程與多款專業(yè)軟件流程相悖，應(yīng)先規(guī)范化企業(yè)業(yè)務(wù)流程；其次，軟件要具備后續(xù)的升級(jí)換代，而且還要能夠根據(jù)公司的管理需要進(jìn)行擴(kuò)張和添加，軟件服務(wù)商能夠進(jìn)行二次開發(fā)和研發(fā)新版本。再次，軟件要能為財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)對(duì)接，即業(yè)務(wù)軟件的信息要即時(shí)、準(zhǔn)確、完整的進(jìn)行會(huì)計(jì)記錄；最后，在使用過程中碰到問題，軟件開發(fā)商能及時(shí)解決，技術(shù)支持響應(yīng)有效且及時(shí)，滿足企業(yè)的用戶體驗(yàn)。在選擇信息管理軟件時(shí)，也要解決企業(yè)多套系統(tǒng)兼容、信息孤島的問題。在前期充分調(diào)研需求，選擇集成化高、功能強(qiáng)大、擴(kuò)展性強(qiáng)的信息管理軟件，全局化推行一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在 EPCO 模式下，相關(guān)專業(yè)軟件大多存在局限性，大多只有業(yè)務(wù)模塊，而沒有財(cái)務(wù)模塊。所以實(shí)務(wù)操作中，為了做到業(yè)財(cái)融合，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要對(duì)接，通過信息化技術(shù)讓數(shù)據(jù)之間實(shí)時(shí)對(duì)接，讓各部門能夠取得所需要的信息和數(shù)據(jù)，并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成提取，使業(yè)務(wù)軟件與財(cái)務(wù)管理軟件緊密集合，業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)。
第三，預(yù)算充足，節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收，進(jìn)度控制 。信息系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算一直是企業(yè)管理層考慮最多的一個(gè)因素，倒不是管理層不舍得經(jīng)費(fèi)的投入，而是擔(dān)心這種投入與預(yù)期的產(chǎn)出或者期望能夠匹配。在 EPCO模式下，由于涉及到設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備、運(yùn)維等多個(gè)環(huán)節(jié)，從而對(duì)信息系統(tǒng)的建設(shè)要求與區(qū)別于其他制造型企業(yè)的完全不一樣，除了設(shè)計(jì)的 EPCO 四個(gè)環(huán)節(jié)外，還要從項(xiàng)目的維度進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和分析，這些需求就決定信息系統(tǒng)建設(shè)的復(fù)雜性，但復(fù)雜性不等于一定要高投入或者非必要的投入。針對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)施過程預(yù)算投入的控制問題，總體需要考慮幾點(diǎn)：一是在充分明確需求后，預(yù)算充分考慮實(shí)施范圍、目標(biāo)、軟硬件配置、實(shí)施周期等關(guān)鍵指標(biāo)，給予充足的預(yù)算；二是盡量減少與核心需求無(wú)關(guān)的變更，特別是單個(gè)部門提出的復(fù)雜需求，減少增項(xiàng)；三是在信息系統(tǒng)實(shí)施各的階段，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，動(dòng)態(tài)項(xiàng)目管理貫穿于信息系統(tǒng)建設(shè)的全過程，通過節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收掌握進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整偏離；四是充分整合企業(yè)內(nèi)部資源，減少重復(fù)采購(gòu)及配置支出。
第四，建立業(yè)財(cái)融合人才梯隊(duì)體系。儲(chǔ)備人才或培養(yǎng)儲(chǔ)備性人才是企業(yè)管理和發(fā)展的必要，也是信息系統(tǒng)建設(shè)的首要條件，所以無(wú)論何時(shí)搭建人才梯隊(duì)都不過時(shí)。業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)通過人才盤點(diǎn)等手段，搭建懂業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息化的人才梯隊(duì)，全力提升企業(yè)人員的整體素質(zhì)和層次，保證有持續(xù)的人才輸送。
環(huán)亞集團(tuán)信息化建設(shè)完成后，助力管理提升，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
縮短審批時(shí)長(zhǎng)，提升效率。皓峰OA辦公系統(tǒng)包含公文管理（流程審批系統(tǒng)）、車輛管理、公告通知、會(huì)議管理、公司新聞管理、知識(shí)管理、個(gè)人辦公（郵件、通訊錄、日程安排）、檔案管理等8個(gè)子模塊。
由于項(xiàng)目眾多，且大多在外地，使用信息化系統(tǒng)后，環(huán)亞集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了全流程，無(wú)紙化線上審批，縮短了70%的審批時(shí)間，溝通效率大大的提升，企業(yè)形象為之煥然一新。
打通信息孤島，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享。以前由于沒有專業(yè)化的信息化系統(tǒng)，很多工作需要登記臺(tái)帳比如項(xiàng)目資料臺(tái)帳等，這就導(dǎo)致格式不統(tǒng)一、重復(fù)勞動(dòng)、錯(cuò)誤率高、時(shí)效性差，不能實(shí)時(shí)共享。通過皓峰平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資料隨時(shí)更新、實(shí)時(shí)共享、安全高效。
形成大屏看板，實(shí)時(shí)反饋業(yè)務(wù)情況。由于財(cái)務(wù)軟件大多是面對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)或商貿(mào)企業(yè)，對(duì)于EPCO模式下的會(huì)計(jì)核算支持有其局限性。比如說(shuō)某個(gè)工程項(xiàng)目一共簽了多少份合同，每個(gè)供應(yīng)商合同付款、到貨、來(lái)票情況情況，不能實(shí)時(shí)反映，通過皓峰信息系統(tǒng)能實(shí)時(shí)形成看板，讓經(jīng)營(yíng)者隨時(shí)調(diào)整，隨時(shí)復(fù)盤，助力企業(yè)精細(xì)化管理。
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