杭州研趣信息技術有限公司于2014年12月25日注冊成立在杭州西湖區(qū)西溪樂谷創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，實際經(jīng)營地址位于杭州市西湖區(qū)銀獎軟件園，目前全國辦公面積約20000平米。旗下主品牌為科學指南針，以分析測試為核心，提供包含材料測試、環(huán)境檢測、生物服務、行業(yè)解決方案、科研繪圖、模擬計算、數(shù)據(jù)分析、論文服務、試劑耗材、指南針學院等在內(nèi)的科研產(chǎn)品和服務矩陣。我們的使命是全心全意服務科研，助力全球科技創(chuàng)新，致力于成為世界級科研服務機構(gòu)，有科研的地方，就有科學指南針。
公司目前員工800+人，51%以上人才均為碩博學歷，公司已在全國主要一二線城市設立了31個分支機構(gòu)，建立了19個設備先進、技術一流的中大型自營實驗中心，實驗室總投入超過2億元人民幣。
數(shù)據(jù)滯后，業(yè)財口徑不一致，怎么解？
研趣業(yè)務始于2016年，但從2020年開始，業(yè)務規(guī)模極速增長，甚至在疫情期間仍保持逆勢增長。原因可以歸結(jié)為以下兩個方面：一方面是來自外部環(huán)境在發(fā)生改變。科技興國，國家加大了科研經(jīng)費投入，科研需求與日俱增；另一方面是來自公司內(nèi)部實力的提升。隨著研趣投入儀器設備增加，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的品牌影響力和實力不斷提高，供應鏈能力更加穩(wěn)定，形成增長飛輪。
然而在公司快速發(fā)展的過程中，財務部門也面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)，需要通過財務數(shù)字化和智能化的改革去適配企業(yè)高速發(fā)展。
當時，研趣面臨著以下痛點：
財報數(shù)據(jù)相對滯后，沒辦法滿足公司高速發(fā)展對數(shù)據(jù)實時在線可視化的要求；
會出現(xiàn)財報數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)不一致的情況，不知道以什么數(shù)據(jù)為準；
業(yè)務以為的盈利實際可能并沒有真正盈利；
涉及到跨區(qū)域的業(yè)務和跨業(yè)務線的業(yè)務，成本費用分攤規(guī)則不清晰，會各種battle；
五毛核算模型，顯著解決業(yè)財問題
此前，研趣的財務信息化基礎比較薄弱，存在感和價值感并不強，但現(xiàn)在，財務已逐步在公司經(jīng)營決策中發(fā)揮重要作用，但凡涉及到公司的重大決策和戰(zhàn)略目標制定都會讓財務提供數(shù)據(jù)支持和測算。
單筆訂單為核算單元的五毛核算模型對企業(yè)的貢獻體現(xiàn)在以下幾個方面：
系統(tǒng)層面：細化了各類成本費用的分攤邏輯，能夠保證底層數(shù)據(jù)的相對準確性，不會出現(xiàn)不同的人核算的毛利數(shù)據(jù)不一致；所有成本費用項能夠通過系統(tǒng)展示和記錄，保證數(shù)據(jù)的完整性；系統(tǒng)記錄了財務層面的相關費用數(shù)據(jù)，增加了后續(xù)看板的多樣性；訂單UE的看板的搭建可以讓數(shù)據(jù)實時在線可視化，不會像財報那樣滯后。
賬務層面：給財務入賬有一個準確依據(jù)和數(shù)據(jù)校驗的標準，為實現(xiàn)收入成本的權(quán)責發(fā)生制提供依據(jù)；費用與財報口徑進行匹配，達到底層取數(shù)邏輯的一致性，減少差異；降低管報與財報的核對時間成本，提升效率。
業(yè)務層面：實現(xiàn)最小單元的盈利模型，能夠支持公司做精細化運營；有完整準確的數(shù)據(jù)做支撐，能夠很好的發(fā)現(xiàn)業(yè)務中存在的問題及亮點，以便業(yè)務快速做出正確的決策提供強有力的依據(jù)；能從不同角度去分析數(shù)據(jù)的異常，找到影響業(yè)務或者數(shù)據(jù)變化的原因；清晰的知道每個業(yè)務環(huán)節(jié)的盈虧情況，清楚具體原因后可以有的放矢的去進行運營策略調(diào)整，而不是盲目的定一個不可能實現(xiàn)的KPI。
有問題，就有解決方案
問題一：快遞費一開始沒辦法完全線上化，各個區(qū)域獨自跟快遞公司對接；
解決方案：
? 調(diào)研各個地區(qū)的順豐快遞使用情況，及快遞集采的影響；
? 整理歷史快遞費用的數(shù)據(jù)，協(xié)助與快遞溝通集采協(xié)議價格；
? 跟進快遞集采的測試情況；
? 不增加業(yè)務人員的操作復雜度的情況下，通過掃碼將收寄快遞與訂單關聯(lián)，且實現(xiàn)總部統(tǒng)一集采模式，不僅降低了快遞成本，同時解決了單個區(qū)域都要對接快遞公司花費的人力，從而提升了效率；
問題二：所有通過合思費控報銷的費用沒辦法在業(yè)務系統(tǒng)中呈現(xiàn)，所以出現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)不完整；
解決方案：跟合思費控API接口打通，直接取合思費控的數(shù)據(jù)，根據(jù)分攤規(guī)則把費用計入單筆訂單；
問題三：人力成本和績效沒辦法在業(yè)務系統(tǒng)中呈現(xiàn)，數(shù)據(jù)不完成；
解決方案：人力部門，業(yè)務部門，財務部門連同產(chǎn)研部門最終基于公司的實際業(yè)務開發(fā)出一套計算績效的系統(tǒng)，從而實現(xiàn)績效直接跟訂單關聯(lián)；
每一環(huán)節(jié)盈利情況清晰可控，財務賦能業(yè)務合理決策
在整個項目落地過程中，財務部門起主導作用，劉云靜作為項目總負責人，負責整個項目方案的設計和邏輯的梳理，分攤規(guī)則的制定以及協(xié)調(diào)各個部門的資源；財務執(zhí)行負責人在整個項目過程中去細化方案和落地執(zhí)行，根據(jù)方案要求拉著各個相關部門對接人溝通，了解需求，跟進整體項目的進度和存在的問題；產(chǎn)研相關負責人根據(jù)最終的方案明確的產(chǎn)品需求實現(xiàn)系統(tǒng)層面的支持；業(yè)務相關人員，積極參與討論，明確各方的需求，最終達成共識；CEO作為公司老板，全力支持財務和產(chǎn)研去實現(xiàn)項目最終落地執(zhí)行。
經(jīng)過項目落地，研趣實現(xiàn)了最小單元的盈利模型，通過這個模型財務不僅僅可以清晰的知道公司的盈利情況，同時能知道每一個環(huán)節(jié)的盈利情況，從而賦能業(yè)務更合理的決策，幫助公司實現(xiàn)利潤最大化；
第二，通過單筆訂單UE模型我們可以實現(xiàn)實驗室維度的UE模型，單個區(qū)域的UE模型，單個業(yè)務線的UE模型，從而實現(xiàn)更加精細化的運營管理，幫助業(yè)務發(fā)現(xiàn)真正的問題，有的放矢的去調(diào)整運營策略；
第三，可以從客戶維度對客戶進行分層打標，識別出客戶是金主爸爸還是小惡魔客戶；
第四，可以從供應商維度去識別出哪些供應商是高毛利供應商，哪些供應商是低毛利供應商，從而對供應商有更加科學合理的管控；
第五，可以從產(chǎn)品維度去區(qū)分哪一類產(chǎn)品是明星產(chǎn)品，哪一類產(chǎn)品是引流產(chǎn)品，哪一類產(chǎn)品是長尾產(chǎn)品，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品的精準定位，適當?shù)淖鰬?zhàn)略取舍。
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