山東省港口集團有限公司(以下簡稱山東港口)是省屬國有重要骨干企業(yè)，擁有山東港口青島港集團有限公司(以下簡稱青島港)、日照港集團有限公司、煙臺港集團有限公司、渤海灣港集團有限公司四大港口集團，青島港(601298.SH，06198.HK)、日照港(600017.SH)、日照港裕廊(6117.HK)三家上市公司，投控、港灣建設(shè)、產(chǎn)城融合、物流、航運、郵輪文旅、裝備、貿(mào)易、科技、海外發(fā)展、職教、醫(yī)養(yǎng)、港服等十三個板塊集團，形成了“以青島港為龍頭，日照港、煙臺港為兩翼，渤海灣港為延展，各板塊集團為支撐，眾多內(nèi)陸港為依托”的一體化協(xié)同發(fā)展格局。
在會計信息化建設(shè)方面，山東港口集團內(nèi)部財務(wù)管控工作發(fā)展不均衡，各直屬單位雖均已推進財務(wù)與生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等系統(tǒng)的集成，并實現(xiàn)不同程度的管理自動化，但信息化建設(shè)的廣度和深度差異較大。整合初期各直屬單位使用財務(wù)核算軟件尚不統(tǒng)一，集團公司尚未完全打通各港口財務(wù)信息通道。而青島港的財務(wù)信息化經(jīng)過多年建設(shè)，已建立財務(wù)核算、全面預(yù)算、資金管理、稅務(wù)管理以及管理報告的信息體系。財務(wù)核算已實現(xiàn)軟件統(tǒng)一、核算規(guī)范統(tǒng)一、基礎(chǔ)信息標(biāo)準(zhǔn)化，全面預(yù)算已實現(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行控制、績效考核等全過程管控，資金管理已實現(xiàn)賬戶集中管理、銀企(財企)直聯(lián)、統(tǒng)一資金支付，管理報告已實現(xiàn)財務(wù)報表規(guī)范統(tǒng)一、及時出具PBC報表(各會計科目的審計準(zhǔn)備表)等。財務(wù)信息系統(tǒng)基本實現(xiàn)與業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)集成并已布局實施增值稅管控平臺，擬實現(xiàn)進銷項發(fā)票集中管理。但其數(shù)據(jù)孤島、管理斷鏈、決策分析支持不足、報表效率和質(zhì)量不高等問題沒有得到根本性解決，仍需加快業(yè)財資稅一體化建設(shè)的步伐。
基于企業(yè)現(xiàn)狀，山東港口立足集團財務(wù)管控目標(biāo)，以青島港為試點，從油品板塊開始，爭取2年內(nèi)完成青島港財務(wù)共享中心建設(shè)，建立區(qū)域財務(wù)共享中心與一體化財務(wù)共享平臺，基本實現(xiàn)會計集中核算、資金集中管理、業(yè)財稅一體化、智慧出具財務(wù)報告等目標(biāo)，推動財務(wù)管理工作由財務(wù)核算型向決策支持型轉(zhuǎn)變。后期，擇機在具備條件的其他權(quán)屬單位推廣財務(wù)共享中心，持續(xù)拓展業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對象，提升財務(wù)運作效率，支持集團公司業(yè)務(wù)變化和快速發(fā)展，推動企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，適應(yīng)集團業(yè)務(wù)發(fā)展需求，逐步建成港口特色、行業(yè)領(lǐng)先的集團財務(wù)共享中心，培育加快建設(shè)“世界一流海洋港口”的新動能。
一、應(yīng)用實施
(一)組織機構(gòu)及運作方式
財務(wù)共享中心建設(shè)是山東港口智慧港口頂層設(shè)計重要組成部分，涉及集團公司、港口集團、基層單位等多級需求，以及財務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多領(lǐng)域合作。為統(tǒng)籌試點建設(shè)工作推進，山東港口建立領(lǐng)導(dǎo)小組，形成常態(tài)化工作機制，負(fù)責(zé)財務(wù)共享中心組織體系和信息化體系整體設(shè)計方案的最終決策，確保項目有序快速推進。為確保財務(wù)共享中心試點建設(shè)順利推進，青島港實行項目管理機制，搭建項目建設(shè)團隊，設(shè)立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，按照“整體規(guī)劃、分步實施、逐漸完善”的原則，牽頭負(fù)責(zé)青島港試點方案的設(shè)計、審核，項目立項、招標(biāo)、資金投入、人員保障等工作，確保項目有序推進、過程受控、目標(biāo)可達。根據(jù)項目建設(shè)需要，組建組織協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)保障、技術(shù)保障、運營管理4個團隊，做好規(guī)劃、建設(shè)、運營各環(huán)節(jié)工作，統(tǒng)籌協(xié)作推進項目建設(shè)。各團隊成員根據(jù)后期實際開展情況進行補充調(diào)配。在青島港財務(wù)管理部下設(shè)財務(wù)共享中心試點機構(gòu)，包括業(yè)務(wù)處理部和運營保障部，業(yè)務(wù)處理部下設(shè)應(yīng)收核算組、應(yīng)付核算組、費用核算組、資金結(jié)算組、總賬核算組5個小組，各小組設(shè)組長、副組長、核算崗。運營保障部設(shè)數(shù)據(jù)服務(wù)崗、流程管理崗、綜合管理崗。
青島港國際油港有限公司成立項目建設(shè)小組，負(fù)責(zé)油品板塊試點方案設(shè)計、實施、測試、上線和優(yōu)化的組織協(xié)調(diào)工作，指定各業(yè)務(wù)崗位核心骨干人員建立專門團隊，為項目建設(shè)提供資金和人力保障。
(二)總體思路
青島港圍繞“集團統(tǒng)籌、分層賦能、平臺共享、業(yè)財資稅一體化”建設(shè)思路，構(gòu)建以財務(wù)管理部為主體、財務(wù)共享中心和財務(wù)公司為兩翼的“一體兩翼”財務(wù)管控體系，財務(wù)管理部統(tǒng)籌戰(zhàn)略規(guī)劃、整體管理與財務(wù)制度體系建設(shè)，通過財務(wù)共享中心、財務(wù)公司兩大抓手實施會計核算、資金管理、預(yù)算管控、運營監(jiān)控。通過搭建財務(wù)一體化信息平臺，推進業(yè)財資稅貫通與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，助力集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過統(tǒng)籌建設(shè)，實現(xiàn)主數(shù)據(jù)、財務(wù)科目及管控的“一套標(biāo)準(zhǔn)體系”和主數(shù)據(jù)、核算、報表、資金、預(yù)算、共享”六個統(tǒng)一平臺“。
(三)主要任務(wù)
財務(wù)共享中心試點建設(shè)堅持港口特色、行業(yè)一流、投資適度、安全可控的原則，整體布局，分段實施，務(wù)求實效，迭代推進。
圖1 青島港財務(wù)共享中心定位
1.完成業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計。財務(wù)共享中心定位于港口會計處理中心、風(fēng)險管控中心、人才培養(yǎng)中心和數(shù)據(jù)服務(wù)中心(見圖1)。會計處理中心主要為成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)全流程會計處理服務(wù)，推動財務(wù)基礎(chǔ)工作向“標(biāo)準(zhǔn)化、線上化、專業(yè)化、智能化”轉(zhuǎn)型。風(fēng)險管控中心主要是建立健全事前防控、事中管控、事后監(jiān)督機制，落實預(yù)算、資金、合同、費用等管理辦法要求，持續(xù)優(yōu)化改善財務(wù)流程與風(fēng)險防控能力。數(shù)據(jù)服務(wù)中心主要推動財務(wù)管理數(shù)字化及系統(tǒng)間互聯(lián)互通，做好“數(shù)庫”工作，起到“智庫”作用。人才培養(yǎng)中心主要建立財務(wù)隊伍資源池，更好地服務(wù)于整體財務(wù)人員梯隊建設(shè)。
2.完成業(yè)財資稅一體化方案。財務(wù)共享中心梳理全價值鏈業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、管控流程與數(shù)據(jù)流程，規(guī)范費用報銷、薪酬業(yè)務(wù)、計費及應(yīng)收、采購及應(yīng)付、資金業(yè)務(wù)、總賬業(yè)務(wù)、稅務(wù)核算、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、工程業(yè)務(wù)、單據(jù)檔案 10個業(yè)務(wù)循環(huán)，業(yè)務(wù)招待、差旅報銷等109條業(yè)務(wù)流程，挖掘業(yè)財融合關(guān)鍵點，提出生產(chǎn)系統(tǒng)、工程系統(tǒng)等22個業(yè)務(wù)系統(tǒng)400多項改造需求，形成1700多個業(yè)務(wù)場景，實現(xiàn)財務(wù)共享模式下的業(yè)務(wù)財務(wù)流程規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。
圖2 財務(wù)一體化信息平臺
3.構(gòu)建縱橫貫通的業(yè)財資稅一體化應(yīng)用。青島港與集團公司統(tǒng)一財務(wù)軟件、報表軟件、全面預(yù)算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財務(wù)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，共同構(gòu)建財務(wù)一體化信息平臺(見圖2)，實施統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計流程、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一報表模板，夯實統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一預(yù)算管控與統(tǒng)一資金管理基礎(chǔ)。
財務(wù)一體化信息平臺前端打通生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、商旅平臺，后端打通核算、資金、稅務(wù)等系統(tǒng)，橫向打通合同、OA、預(yù)算等系統(tǒng)，縱向?qū)?50多個接口，實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)、業(yè)財資稅、管理管控流程縱橫貫通。
(四)實施中遇到的問題與解決措施
1.遇到的問題。
(1)治理架構(gòu)持續(xù)變化給財務(wù)共享方案帶來較大不確定性。山東港口所屬單位構(gòu)成復(fù)雜、業(yè)務(wù)多元、管理多樣，隨著集團內(nèi)上市公司整合，財務(wù)共享中心架構(gòu)體系、推進策略、業(yè)務(wù)設(shè)計等均會產(chǎn)生較大變化，山東港口整體藍圖規(guī)劃、青島港共享中心試點設(shè)計及實施方案需要同步迭代調(diào)整，財務(wù)共享中心建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)將長期存在。
(2)異構(gòu)系統(tǒng)多樣、在建項目密集導(dǎo)致財務(wù)共享中心集成與協(xié)同難度大。山東港口缺乏核心ERP系統(tǒng)，一方面各職能部門采用條塊化方式建設(shè)了若干生產(chǎn)業(yè)務(wù)與管理系統(tǒng)(僅青島港就有20多個異構(gòu)系統(tǒng)需要集成)，系統(tǒng)間耦合度低，技術(shù)平臺架構(gòu)分散，管理、集成與優(yōu)化難度大；另一方面財務(wù)一體化信息平臺承載著業(yè)財貫通、業(yè)財一體化的重大任務(wù)，其強壯程度依賴于各生產(chǎn)業(yè)務(wù)與管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性與可靠性，目前各生產(chǎn)業(yè)務(wù)與管理系統(tǒng)、配套支撐系統(tǒng)處于初建或待建狀態(tài)，業(yè)財融合設(shè)計方案對平臺及周邊在建系統(tǒng)影響較大，難以同步實施。
(3)財務(wù)共享中心建設(shè)人力不足問題突出。當(dāng)前財務(wù)人員亟需充實，一是專家型人才不足，缺少熟悉財務(wù)共享中心建設(shè)及運營優(yōu)化的人才；二是復(fù)合型人才不足，如青島港財務(wù)信息化復(fù)合型人員僅1人；三是財務(wù)人員不足，財務(wù)共享中心運營需要財務(wù)人員專職從事核算工作，現(xiàn)有財務(wù)人員較為緊缺，一人多崗現(xiàn)象較為嚴(yán)重。
2.解決思路。
(1)“整體布局、先有后優(yōu)”穩(wěn)妥推進。當(dāng)前山東港口正處于融合深化階段，考慮業(yè)務(wù)重組、治理架構(gòu)優(yōu)化、信息化基礎(chǔ)薄弱等因素，應(yīng)立足實際統(tǒng)籌規(guī)劃，避免重復(fù)建設(shè)?？勺裱罢w布局、先有后優(yōu)”的實施原則，階段性積累經(jīng)驗、鞏固成果，迭代推進財務(wù)共享方案設(shè)計先從費用報銷開始，以油品板塊為起點，運行成熟后再進行推廣。
(2)強化“一把手”調(diào)度力度。應(yīng)強化建設(shè)財務(wù)共享中心是集團公司各層級“一把手”工程的理念，通過層層壓實責(zé)任強力推進。調(diào)度財務(wù)共享中心建設(shè)與智慧港口建設(shè)的融合對接，加強數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系和業(yè)財融合規(guī)劃協(xié)同，推進智慧港口系統(tǒng)建設(shè)進程；調(diào)度財務(wù)共享中心建設(shè)各階段人、財、物等各方資源的匹配，奠定資源保障基礎(chǔ)；調(diào)度各業(yè)務(wù)部室深入?yún)⑴c財務(wù)共享中心建設(shè)流程設(shè)計與開發(fā)測試工作，確保財務(wù)共享中心建設(shè)的適用性；調(diào)度業(yè)財一體化過程中各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)的更新改造，確保與財務(wù)共享中心的融合貫通。
(3)抽調(diào)專人組成項目建設(shè)團隊。財務(wù)共享中心建設(shè)是建立在信息化基礎(chǔ)上的財務(wù)模式變革，需要有信息化思維的財務(wù)人員和熟悉業(yè)務(wù)、財務(wù)的信息化人員。為此，公司抽調(diào)了專職人員組成試點建設(shè)項目組，其中既有專業(yè)的財務(wù)人員，也有科技集團的專業(yè)技術(shù)人員，在日常的工作中相互學(xué)習(xí)、各取所長，邊建設(shè)邊培養(yǎng)。
二、取得的成效
(一)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)平臺統(tǒng)一
在推進青島港財務(wù)共享中心試點建設(shè)的同時，同步完成了會計科目體系的統(tǒng)一，建成了統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)核算、報表、預(yù)算、資金和共享系統(tǒng)，實現(xiàn)全集團“一套標(biāo)準(zhǔn)體系”和“六個系統(tǒng)平臺”的統(tǒng)一，徹底打破了原來各單位財務(wù)系統(tǒng)各自為營、數(shù)字孤島的局面，解決了數(shù)據(jù)“不及時、難追溯、難管控”的問題。青島港按照10大業(yè)務(wù)循環(huán)全面梳理共享業(yè)務(wù)場景，形成業(yè)務(wù)事項1700多項，建立了多場景、多業(yè)務(wù)分類全面的會計核算轉(zhuǎn)換規(guī)則，并精準(zhǔn)預(yù)制到系統(tǒng)中，形成了共享核算標(biāo)準(zhǔn)體系，為構(gòu)建共享數(shù)據(jù)中心的分析模型定制了規(guī)范依據(jù)。
當(dāng)前，山東港口集團財務(wù)信息化建設(shè)的統(tǒng)一性、標(biāo)準(zhǔn)化、融合點、管控力初步成型，全集團數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用上升新高度，精細(xì)化管理初步跨上新臺階，奠定了融合發(fā)展的數(shù)據(jù)和平臺基礎(chǔ)，有力支撐下一步山東港口集團財務(wù)共享中心全面推進。
(二)費報無紙化，落地智慧商旅
共享試點以智慧商旅為費用流程突破口，通過共享平臺與商旅平臺直接對接，集成前端系統(tǒng)，嵌入費報標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算控制，實現(xiàn)端到端全流程線上差旅報銷。通過集中開票、結(jié)算、入賬，提升流轉(zhuǎn)效率，員工免墊款、免開票、免手工，便捷高效，實現(xiàn)了青島港“無紙化”差旅報銷的落地應(yīng)用。同時提煉青島港共享試點標(biāo)準(zhǔn)形成集團可復(fù)制、可推廣場景，實現(xiàn)智慧商旅在集團范圍內(nèi)從無到有、先有后優(yōu)的重大突破。
除了智慧差旅，共享試點對業(yè)務(wù)招待費、會議費、培訓(xùn)費、出國費、材料采購、業(yè)務(wù)外包等事項進行了業(yè)務(wù)申請、標(biāo)準(zhǔn)管控、預(yù)算扣減、費用報銷、賬務(wù)結(jié)算等一條鏈管控設(shè)計，實現(xiàn)共享費報業(yè)務(wù)閉環(huán)管理。同時建立費用標(biāo)準(zhǔn)庫和履職待遇個人預(yù)算庫，將標(biāo)準(zhǔn)控制與預(yù)算控制預(yù)置到業(yè)務(wù)前端與審批過程中，提升精細(xì)化管理水平。歷時5個月，完成了全體單位共享費報的覆蓋應(yīng)用。
(三)業(yè)財一體化，促使流程優(yōu)化
立足港口業(yè)務(wù)一體化，青島港財務(wù)共享中心試點建設(shè)突破了思維定勢，前端打通生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、商旅平臺，后端打通核算、資金、稅務(wù)等系統(tǒng)，橫向?qū)雍贤A、預(yù)算等系統(tǒng)，完成接口對接150多個，實現(xiàn)共享平臺與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫銜接，業(yè)財數(shù)據(jù)交互共享，提升了數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性。通過業(yè)財聯(lián)動機制，持續(xù)推進財務(wù)共享模式下業(yè)財流程的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。橫向連接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控模式，逐步固化優(yōu)化為共享一體化全業(yè)務(wù)流程體系，提高了工作效率和風(fēng)險管控能力。
(四)集成智能化，拓展共享職能
隨著共享試點的優(yōu)化完善，逐步將計費開票、預(yù)算管控、合同管控等與共享業(yè)務(wù)相結(jié)合，按系統(tǒng)集成智能化處理需要，全面梳理了合同簽訂、歸檔、履行、調(diào)閱、關(guān)閉等環(huán)節(jié)，對投資類、成本費用類合同加強預(yù)算剛性控制，對工程類、生產(chǎn)作業(yè)類合同加強與業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合，對付款類合同加強進度、發(fā)票、支付等履行情況管理，提升共享業(yè)務(wù)風(fēng)險管控水平，探索服務(wù)管控兩手抓，在打造共享會計處理中心和數(shù)據(jù)中心的同時發(fā)揮內(nèi)控監(jiān)督和風(fēng)險管控作用，推進共享職能向多領(lǐng)域試點延伸。
(五)運營模式化，助推數(shù)字轉(zhuǎn)型
通過共享試點建設(shè)，以統(tǒng)一的共享平臺和業(yè)務(wù)流程為基準(zhǔn)，形成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的對接融合機制，構(gòu)建了業(yè)財融合的橋梁，有效助推投資、合同等業(yè)務(wù)系統(tǒng)互通互聯(lián)，推動了相關(guān)待統(tǒng)待建業(yè)務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)化完善，促成了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面融合的新局面。一定程度帶動了系統(tǒng)融合，深化了管理融合，是智慧港口建設(shè)重要的組成部分，已初步成長為支撐集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展、提升整體管理水平的“導(dǎo)航儀”。
三、推廣建議
(一)以“應(yīng)納盡納”為目標(biāo)，擴大財務(wù)共享服務(wù)范圍
將更多會計處理業(yè)務(wù)、審核把關(guān)業(yè)務(wù)、稽核對賬業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計業(yè)務(wù)納入共享中心，提升共享在財務(wù)管理工作中的比重，滿足個性業(yè)務(wù)核算與資金支付需求。
(二)以“應(yīng)接盡接”為目標(biāo)，擴大業(yè)財融合的范圍
將滿足條件的前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與共享平臺對接，協(xié)助、督促全業(yè)務(wù)線上化改造，夯實業(yè)財一體的閉環(huán)流程。發(fā)揮財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)沉淀優(yōu)勢，研究客商信用評價、內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易核對、成本精細(xì)化分析方案，提升財務(wù)共享在管理分析中的作用。
(三)擴大財務(wù)智能化應(yīng)用，提升共享服務(wù)體驗
擴大智能識別單據(jù)類型，拓展智能稽核規(guī)則庫，提升財務(wù)機器人使用比重與財務(wù)流程自動化比重。研究人工智能技術(shù)在財務(wù)共享中的應(yīng)用場景，開展技術(shù)儲備。推進集團財務(wù)共享中心配套系統(tǒng)統(tǒng)建工作，搭建開放化和多樣化的外部接口，助推采購資產(chǎn)、人力及部分板塊業(yè)務(wù)等在建統(tǒng)一系統(tǒng)，提前進行方案策略對接，避免返工建設(shè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)經(jīng)營活動共享。
內(nèi)容來源：《財務(wù)與會計》2023年第22期
作者：胡娟 樊西為陳鵬 楊帆 周林嘯 殷銘康 劉偉 劉家欣 隋穎
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